MARKETING SALES MEDIA | 8.7.2013 | Rubrika: Rozhovor | Strana: 26 | Téma: Air Bank

Poslední z nově etablovaných nízkopoplatkových bank, které se před pár lety začaly objevovat na českém trhu, byla Air Bank ze skupiny PPF. Jak je na tom tato green field banka dnes, po roce a půl činnosti, jsme se ptali jejího šéfa marketingu Jakuba Petřiny.

* Vy nejste moc klasická postava z banky.

To asi ne.

* A myslíte si, že je to výhoda, když stavíte novou banku?

Výhoda i nevýhoda. Vždy musíte mít správný mix lidí, aby měli dostatek zkušeností, věděli, kde jsou slepé uličky, jaká jsou pravidla hry, aby bylo možné je do určité míry porušit. Když víte, o co se velké banky opírají a kde mají silné stránky, víte také, kam pak útočit a na co se zaměřit, protože tam je případná změna bude nejvíc bolet.

* Bojujete proti poplatkům, které jsou pro většinu tuzemských bank báječným zdrojem příjmů. Na čem je postavená vaše strategie?

Máme tři nohy, na nichž stojíme. Jednak depozita, která musíme investovat tak, aby byla likvidní a málo riziková. Tady využíváme mateřskou firmu PPF jako asset manažera. Pak tu jsou retailové úvěry. Posledním bodem jsou poplatkové výnosy, což jsou především výnosy z plateb kartami.

* Takže potřebujete transakčně aktivní lidi.

Všechny low-costové banky je potřebují. Důležité je, abychom byli pro klienty hlavní bankou. Pak je lépe znáte a můžete jim nabídnout produkty, které potřebují.

* Ale přece jen, nejsou ty tři nohy poněkud vrtkavé?

Dnes patříme k největším hráčům v poskytování nových retailových úvěrů. Měsíčně je to přes 220 milionů korun nových úvěrů (bez konsolidací), což za posledního půl roku představuje miliardu rozpůjčovaných korun. Soustředíme se hlavně na úvěry a běžné účty, těch otevíráme v posledních dvou měsících kolem 10 tisíc měsíčně.

* Jenomže v půjčkách je poněkud plno. Ostatně PPF má v tomto segmentu Home Credit.

To jsou ovšem jen spotřební úvěry. Snažíme se vylepšovat také podmínky půjček, umožňujeme klientům změnu doby splácení, změnu výše splátky a refinancování půjček. Přemýšlíme také o tom, jak chytře naplánovat podmínky hypoték, ale do konce letošního roku to s největší pravděpodobností nebude.

* Vidíte, na první pohled vypadáte v bankovním sektoru netradičně, ale ona je to vlastně jen jinak zabalená klasika. Čekala bych nějaké zásadnější inovace, vychytávky

Nemůžete každý měsíc přinášet novou, dech beroucí inovaci – a pak ji nevyužít. My jsme se spoustou věcí přišli a některé zahraniční banky se nyní inspirují zase u nás. Když víte, že průměrný zůstatek na běžném účtu je tady 70 tisíc, což představuje v rámci ČR nějakých 700 miliard korun, tak pochopíte, proč nyní míříme tímto směrem. Takže třeba nabídka úročení tohoto účtu je jednou z těch, která vás může posunout dopředu.

* Jste partnery studentské soutěže Ideální banka 21. století. Jak vám ten projekt prospěje? Jsou tam vůbec nějaké použitelné nápady?

Soutěž přináší podněty mladých lidí, kteří vyrůstali v trochu jiné době než my, v jiném prostředí a na úplně jiných technologiích. Mají tak na bankovní služby svěží pohled, který nás zajímá. Říká se, že když chcete vědět, co bude „frčet” za několik let, zeptejte se svých dětí. A ty moje jsou ještě moc malé.

* Investujete hodně do reklamy. Funguje to vzhledem k akvizici nových klientů?

Akvizice nových klientů většinou stojí právě na výsledcích kampaně. Mimo jiné pro ni využíváme stejný mix reklamního prostoru, to znamená televize, on-line, outdoor (ten spíše jako podpůrné médium, navíc jen ve městech), anebo doporučení současných zákazníků. Co z toho funguje lépe, je celkem těžké odhadnout, mnohdy to totiž bývá kombinace obou způsobů.

* Dobře, ale měříte si to, ne?

To rozhodně. První je informace, pak přijde nový klient obvykle na náš web a teprve tam zažádá o nový účet. Nebo jde na pobočku (ve 40 % případů). Část lidí, kteří žádají o účet na webu, podepíšou smlouvu stejně na pobočce. Takže tam nakonec dorazí tři čtvrtiny zákazníků, což je skvělé, protože prvotní osobní kontakt s klientem je velmi důležitý.

* Takže to stejně pak všechno stojí a padá na pobočkách a zkušenostech zákazníků.

Mně se ale tohle překrývání on-line a fyzického světa líbí, protože lidé si mohou i na pobočce hledat věci na internetu. Snažíme se být dobří v on-line marketingu a obsluze, ale zároveň o totéž usilujeme ve fyzickém světě poboček.

* Která z vašich kampaní vám přivedla nejvíc klientů?

Máme vlastně stále jen jednu kampaň, která se ve vlnách tematicky proměňuje. Máme proto několik různých spotů, dnes už jich je natočených 31. Zákazníci to podle výzkumu oceňují – říkají, že upozorňujeme na relevantní problém, nabízíme zajímavé alternativní řešení, to vše zábavným způsobem. Je to pak vidět i na obchodních výsledcích.

* Kdy se přehoupnete do zisku? A jaký byl původní plán?

V červnu jsme byli na 90 % prodejního plánu pro celý letošní rok. Takže v roce 2015 bychom podle našeho plánu měli být v černých číslech. Původním cílem bylo mít v té době 250 tisíc klientů, ale už dnes jich máme 150 tisíc. Pokud se nám podaří dosavadní dynamiku nárůstu udržet, počet zákazníků by mohl být vyšší, ale nemám křišťálovou kouli… Každopádně v zisku budeme podle původního plánu možná ještě o pár měsíců dřív.

* Jaký je podíl klientů, kteří přicházejí z velkých bank?

Rok a půl po startu banky mne hodně překvapila čísla z průzkumu vnímání značky – v odpovědi na otázku, jaký běžný účet by lidé zvolili, kdyby si ho měli znova vybírat, je Air Bank číslo jedna. Spontánní znalost Air Bank je na úrovni Fio banky nebo mBank, které tu byly dávno před námi. Naším cílem tedy je, aby se lidé opravdu rozhodli a tu změnu udělali. Kam pak zamíří, je samozřejmě na nich. Zhruba 80 % klientů dnes při otevírání účtu využívá Kodex mobility, z něhož vyplývá, že přecházejí ze tří největších bank.

* Komunikujete s nimi i na sociálních sítích?

Ano. Poplatky a banky dnes patří k diskutovaným tématům, což ještě před pár lety nebylo. Novým bankám se daří, v současné době už mají dohromady kolem milionu klientů. Takže téma je to pro lidi velké.

* Plánujete expanzi na další trhy? Hovořili jste o Rusku, kde skupina PPF také působí.

Ve skupině PPF o tom diskutujeme a platí to, co nedávno řekli Erich Čomor a Jiří Šmejc. Myslíme si, že náš model je úspěšný a replikovatelný i jinde. Díváme se na ruský trh, ale dosud nepadlo žádné rozhodnutí, je to jen ve fázi důkladných analýz.

* Uvažujete také o jiných trzích?

Díváme se i na jiné trhy, ale prioritou je zatím Rusko. Tento trh relativně dobře známe, je veliký a snadno jej lze rozdělit na oblasti, nemusí se tam vstupovat celoplošně. Ale to je vše za horizontem letošního roku.

Strategie | 21.3.2013 | Rubrika: Příloha – Marketing financí – Rozhovor – Bankovní trh | Strana: 74 | Téma: Air Bank

Rozjezd Air Bank byl podle ředitele marketingu Jakuba Petřiny nad očekávání úspěšný. Stojí za tím vlna zájmu klientů o nové banky a investice do reklamy, které zařadily Air Bank do Top 5 zadavatelů z bankovní sféry. Letos budeme pokračovat v kontinuální kampani bez Novy, říká Jakub Petřina.

* Loni v lednu jste odstartovali kampaň postavenou na nespokojenosti klientů stávajících bank. V té době jste měli nějakých sedm tisíc klientů a 2,5 miliardy uložených korun. Jaké jsou vaše výsledky ke konci loňského roku?

Jen na úvod, my jsme vlastně celou kampaň odstartovali už osm měsíců před samotným otevřením banky. Celá kampaň měla tři fáze. Předfázi, kdy jsme mluvili o něčem, co vlastně ještě neexistovalo. Pak jsme 22. listopadu 2011 spustili banku, aniž bychom investovali jedinou korunu do reklamy. Během dvou měsíců přišlo z prvotní zvědavosti osm tisíc zákazníků. V lednu jsme pak spustili masivní kampaň. Nyní máme 108 tisíc zákazníků, cíl 60 tisíc klientů do konce roku jsme si splnili už v září a loni jsme zakončili na 87 tisících. Důležité je, že trajektorie získávání klientů stále roste. Měli jsme několik teorií, jak se trh může vyvíjet, a k našemu překvapení to zafungovalo. Také díky tomu, že jsme se svezli na vlně trhu, kde se začaly objevovat nové banky a nabízet klientům změnu.

* Jakou roli tedy sehrála vlna zájmu klientů o bankovní služby, které noví hráči stavěli především na nulových poplatcích?

Já jsem vždy říkal, že naším konkurentem je Česká spořitelna. Na druhou stranu novým bankám moc fandím, protože je vnímám jako bratry v boji. Ukazují zákazníkům, že bankovnictví lze dělat jinak. Chtěli jsme, aby vznikla velká vlna zájmu a diskuse u veřejnosti. To pomohlo všem novým hráčům. Celý trh se tak rozdělil na nové banky a ty stávající.

* Co se týče podílu na celkovém rozpočtu do reklamy za loňský rok, investovali jste společně s Raiffeisenbank masivně do televize. Z mediamixu tvořila televize až 75 procent koláče. Jak se u vás změní mediamix poté, co Nova změnila obchodní model a Prima s Barrandovem budou také zdražovat?

Celý loňský rok jsme se i díky vyššímu rozpočtu do marketingu mohli věnovat kontinuální kampani, využít televizní reklamu doplněnou onlinem a okrajově i venkovní reklamu. I letos pojedeme kontinuální kampaň, celková váha bude ale o něco nižší. Rozdíl je, že v mixu nemáme televizi Nova, protože je moc drahá. My jsme loni na podzim předložili za celou skupinu PPF televizím poptávku, která vycházela z předchozí spolupráce. S Primou jsme se domluvili poměrně rychle, s Novou ne. Takže to dopadlo tak, že na Nově prostě nejsme. Pro nás jejich cena přijatelná nebyla. Osobně celou skupinu Nova sleduji a moc jejich krokům nerozumím. Sice nejsem jejich akcionář, ale klient. A ve chvíli, kdy dostanu produkt o 40 procent dráž, tak je logické, že jdu jinam. Nova mě naučila, že umím bez ní žít. A i bez Novy jsme v letošním lednu a únoru na rekordních číslech. Takže mně samotnému se nyní velmi těžko vysvětluje, proč do mixu zařadit Novu nejen za nových, ale i za loňských podmínek.

* Sedm procent jste investovali do venkovní reklamy a necelých dvacet do internetu. Na rozdíl od ČSOB, KB nebo České spořitelny, která měla za rok 2012 podíl tištěné reklamy 37,9 procenta, jste do printu nešli. Proč?

Jedním z důvodů je to, že náš rozpočet je omezenější než u velkých bank. Pravda je, že loňské investice nás katapultovaly do Top 5 bankovních zadavatelů, ale to mluvíme o podpoře nové banky a produktů v rané fázi uvedení na trh. Letos budou náklady menší a od toho se odvíjí i mediamix. Já raději honím jen dva zajíce než sedm. Nikdy jsem nebyl velkým zastáncem příliš velké kreativity při rozkročení se do všech mediatypů. Od ambientních médií až po guerillové kampaně. Tým se na tom vysílí jak kreativně, tak finančně a ve finále se zblázníme z toho, jak to všechno změřit, abychom oddělili úspěšné kanály a propadáky. Kdybych měl miliardový rozpočet a chtěl zaplavit republiku, pak s tím nemám problém. Takto mám televizi, měřitelný internet a okrajově outdoor. Pro naše potřeby má internet větší možnosti flexibility a měřitelnosti. S tímto výběrem se média nepřekrývají a vhodně doplňují. Takže pro další mediatyp moc prostoru nevidím.

* Zmínil jste, že s kalkulačkou v ruce si vyhodnotíte kanály a podle toho volíte samotný mediamix. Ale OOH si stále ještě nezměříte.

Ano, to chybí. Tady jsme na data rezignovali, i když vím, že se měření připravuje. Pro nás je OOH doplňkové médium a do jisté míry i médium, které zlepšuje naši viditelnost v ulicích i při menším počtu poboček. Proto volíme i větší formáty venkovní reklamy od billboardů až po bigboardy.

* Od nových hráčů se očekává i proaktivní chování a inovace. Hned zkraje fungování jste obsadili místo pro komunikaci na sociálních sítích, v kamenných pobočkách jste vsadili na design, využíváte vůně v místě prodeje…

Už když se podíváte na naši mediální kampaň a na její samotnou konstrukci, tak se to vymyká. Máme natočených nějakých 24 spotů, včera jsme zrovna s týmem dodělávali další várku spotů. Z hlediska mediálního plánování není snadné uřídit souběh třeba tří spotů, které běží ve stejnou dobu. Sice využíváme tradiční médium, ale netradiční podobou. Ani do OOH nejdeme jen poslepu tak, že nakoupíme plochy a prskneme tam billboardy. Velmi podobné je to i u poboček, kterých máme dnes osmnáct. Po pravdě za tím není žádná velká snaha se odlišit za každou cenu. Vlastně vycházíme z našeho claimu „I banku můžete mít rádi“. Řešíme detaily od designu, hudby až po zmíněné aroma v prodejně. Možná si ani zákazníci těchto drobností na první pohled nevšimnou, ale v rámci celku by se měli v pobočce cítit dobře.

* V poslední době využívá i konkurence, vůči níž jste se v kampaních vymezili, moderní systémy, jako jsou aplikace na telefony, online bankovnictví už je povinností. Vy zatím na chytrých telefonech nejste?

V době rozhovoru ne, ale až čtenář bude mít v ruce výtisk, tak už naše aplikace bude možná i spuštěna. Osobně si myslím, že budoucnost internetového bankovnictví je právě v chytrých telefonech. Většina úkonů klientů spočívá v kontrole účtu, převodech a platbách. A to lze dnes bez počítače realizovat do minuty kdekoli na světě.

Marketing & Media | 5.11.2012 | Rubrika: Agentury |  Strana: 18 | Autor: Jakub Petřina | Téma: Air Bank

V předminulém čísle vyšel rozhovor s Richardem Huntem, který zmínil hned několik zajímavých myšlenek. Jednou z nich bylo založení Czech Advertisers Association (CAA). Před dvěma lety jsem se zúčastnil Richardem zmiňované diskuse o založení této asociace. Tehdejší pokus byl neúspěšný, ale já si pořád myslím, že asociace může mít smysl.

Za prvé, je zajímavé, že u zrodu myšlenky na založení CAA stáli Richard Hunt a Tom Verheagen. Poněkud symbolicky měli největší tah na branku dva non-Czechs, z nichž navíc jeden už v České republice nepracuje a druhý není advertiser. Oba pánové se však v oboru orientují zatraceně dobře a je radno jim naslouchat. Pochopil jsem celý pokus tak, že Richard s Tomem přišli s návrhem, jak posunout české reklamní prostředí vpřed. My jsme ale na tento pokus vědomě rezignovali. Přitom na schůzce jsme se celkem jednoznačně shodli, že by bylo fajn, kdyby asociace vznikla.

Kdyby ji někdo vedl.

A pokud možno, kdyby ji také někdo financoval.

Pokus selhal kvůli neexistenci jakékoliv iniciativy od kohokoliv, samozřejmě včetně mě. Všichni jsme měli svých starostí dost. Takže dnes existuje asociace komunikačních agentur, digitálních agentur, tištěných médií, televizí, sdružuje se každý. Zadavatelé reklamy sice všechny tyto subjekty financují z marketingových rozpočtů, ani nadále však nevyužívají možnosti reklamní prostředí koordinovaně ovlivňovat. Na reklamním trhu tak neexistuje jednotný hlas, který by zazněl v případech, jež jsou pro efektivitu naší práce podstatné.

Neexistuje názor na probíhající propojování médií a mediálních agentur. Neexistuje názor na peoplemetry, podle kterých platíme miliardy za vysílání televizní reklamy. Neexistuje názor na správný průběh agenturního tendru. Stažení reklamy z České televize jsme už také prošvihli. Za nejlepší cestu považuji založení přípravného výboru v čele s full-time leaderem, který by se asociaci po dobu šesti měsíců intenzivně věnoval. Výbor by zjistil skutečný zájem mezi největšími zadavateli, protože bez největších hráčů asociace samozřejmě nemá smysl. Měl by nastínit hlavní témata, kterým bychom se následně věnovali.

Jako zadavatelé reklamy jsme zodpovědní za svoje reklamní prostředí, a pokud jsme s ním nespokojeni, pak asociace může být dobrou platformou pro jeho zlepšování.

TREND marketing | 28.2.2012 | Rubrika: Marketing / rozhovor | Strana: 24 | Autor: Bohuslav Bohuněk | Téma: Air Bank

V AIR BANK VĚŘÍ TOMU, ŽE I BANKU MOHOU MÍT LIDÉ RÁDI

Jakub Petřina by Air Bank rád dostal do pozice banky, kterou budou mít její klienti rádi, podobně jako mají rádi značky z jiných segmentů. Proto věří, že je na bankovním trhu prostor pro nové hráče.

* Loni ve druhém pololetí tady začaly fungovat čtyři banky včetně Air Bank. Přiznám se, že jsem čekal nějaký mediální boj o zákazníka, takovou menší reklamní smršť, a kde nic tu nic. Přitom vy sami jste v listopadu představili víc než desítku televizních spotů, se kterými chcete přesvědčovat potenciální klienty.

Každá značka k tomu přistupuje jinak, ale když budu mluvit za nás, tak my, protože od počátku aplikujeme otevřenou politiku, jsme sice v předstihu 22. listopadu představili naše spoty, ale čtvrtý kvartál určitě není nejlepší pro zahájení velké kampaně na novou banku. Celé to loňské období do 22. listopadu, kdy jsme postupně uvolňovali informace o podobě Air Bank, nazýváme pre-launchovací a jeho cílem bylo přitáhnout lidi, které zajímáme, a vytvořit si očekávání, případně malou fanouškovskou bázi. Poté přišla fáze “silent launch”, kdy již banka byla otevřená, ale launch byl tichý, bez velké reklamy. Tato fáze byla určena především aktivním zájemcům, které už nebylo třeba oslovovat reklamou. Chtěli jsme si tak vytvořit skupinku několika tisíc uživatelů, kteří se jednak budou o bance dál šířit a jednak nám dají zpětnou vazbu. Teprve teď v lednu přichází fáze hard-launch.

* Jinými slovy, co se týká mediální reklamy, vyčkávali jste na „mrtvou“ sezonu leden–únor.

V předvánočním období jednak televize uplatňují koeficient za high season, jednak potřebujete získat velký share of voice. Rozdíl mezi čtvrtým a prvním kvartálem je v tom, že se stejný share of voice dá získat za zhruba poloviční cenu. Také jsme se chtěli vyhnout přístupu, kdy při launchování značka dlouho mlčí, pak nasype spousty peněz do kampaně a očekává, že se jí pohrnou zákazníci.

* Proč? Je to přece běžný postup.

Tak to ale nefunguje. Zákazníci potřebují nějaký čas na to, aby značku vůbec zaregistrovali a nějak se s ní seznámili. Celé to připomíná start letadla, které se dlouho pohybuje při zemi, pak začne zvolna stoupat, vzlétne, až nakonec letí. Řada firem však volí vstup na trh, který se podobá startu rakety, s vidinou dostat se z bodu nula okamžitě do vesmíru. To může fungovat v případě nějaké racionální „bomby“ a přístupu postaveného na nízké ceně, nikoliv když chcete budovat dlouhodobou značku.

* Jak rychlý by měl být vzlet Air Bank?

My jsme několikrát říkali, že bychom chtěli rok 2012 ukončit s přibližně 70 tisíci zákazníky, a to pořád platí. V tuhle chvíli máme po pár týdnech fungování – a aniž bychom investovali korunu do masové komunikace – sedm tisíc zákazníků, což je velmi dobré.

* Co jsou zač tito první klienti?

Jsou to lidé, které zajímá bankovnictví víc než běžnou populaci, řekněme odbornější laici. Zároveň to jsou lidé, kteří jsou na banky víc naštvaní než ostatní, a nebo ne vyloženě naštvaní, ale lidé, kteří jsou ochotní konat, lidé otevření změnám. Další podstatnou skupinou jsou lidé okolo této první skupiny.

* Má největší námitka vůči všem novým bankám je, že klientům nepřinášejí žádný skutečně objevný benefit. Vše už tu v nějaké podobě je – vysoké úročení, nízké poplatky, důraz na on-line apod. Kdo je nespokojen s velkými bankami, pro toho tu už existuje pár alternativ. Předpokládám, že s tím nebudete souhlasit.

Já si skutečně myslím, že tu alternativy chybí. Když se podíváte na naše největší dinosauří banky, tak při pohledu zvenčí vypadají jedna jako druhá. Kdyby tu už všechno bylo, tak jak je možné, že jsou s bankovnictvím zákazníci tak moc nespokojení?

* Ale znovu opakuji, já zde žádné nové extra nabídky nevidím. Bankovní příkazy nebo platební karta fungují stejně u nových bank jako u těch starých.

Ano, zákazníci mají saturovány ty racionální potřeby představované samotnými bankovními produkty a tímto směrem nejde naše kritika. My kritizujeme způsob, jakým jsou bankovní služby poskytovány. Banky se dnes dostaly do situace, kdy jsou pro své zákazníky nutným zlem – běžný účet mít musíte, platební kartu mít musíte atd., ale absolutně tu chybí banka, která by byla postavená okolo zákazníků. Každá velká banka mluví o CRM, o budování vztahů, ale reálně to nikdo nedělá.

* A vy věříte, že lze přijít s bankou, kterou budou mít lidi rádi, podobně jako mají rádi třeba značku svého auta, piva, mobilního telefonu? Že by se i banka mohla stát jakýmsi lovemarkem?

My říkáme, že není důvod, aby banka, tedy někdo, kdo se stará o vaše peníze, byla nenáviděna. Naopak říkáme, že banku lze dělat jako kterýkoliv jiný dobrý byznys, který zákazníci ocení. Chceme, aby se zákazník vůči bance cítil stejně dobře jako vůči jakékoliv retailové značce, kterou respektuje, a ne aby měl stejné pocity, jaké má při kontaktu třeba se státními úřady.

* Chcete, aby se banka stala oblíbenou součástí života vašich klientů, aby se s ní chlubili podobně jako třeba s novým mobilem. Na základě čeho jste dospěli k této profilaci?

Od samého počátku jsme chtěli postavit přívětivou banku, přičemž nesrovnatelně větší inspirací pro nás byly retailové firmy, jako jsou Amazon, Apple, ale třeba i dobré hospody, a nikoliv banky. Když totiž svůj byznys vystavíte pouze na produktové nebo cenové odlišnosti, tak jej lze rychle okopírovat. My náš claim „I banku můžete mít rádi“ totiž myslíme smrtelně vážně. Když se podíváte na claimy bank u nás i v zahraničí, tak zjistíte, že to jsou mnohdy nesmyslná slova, která nic konkrétního neřeknou. To, co jsme si vytkli my, se samozřejmě nestane samo od sebe a ze dne na den, ale je to silné vodítko, jak dělat svou práci.

* Jedna věc je ale takovou změnu chtít a druhá věc je, jak se banka zachová v nějaký rozhodující okamžik, v moment pravdy. Třeba jak se mnou bude banka komunikovat, když se opozdím se splátkou apod. On je problém v tom, že jde o peníze, a to je vážná věc.

To máte naprostou pravdu, tohle je zhmotnění celého problému. Zákazník bance nevěří, že když dojde na nějaký problém, že bude vyřešen v jeho prospěch. On ví, že banka má své dobré právníky, má smlouvy, kterým zákazník nerozumí a jenom tuší, že jsou postaveny tak, aby co nejvíce kryly banku. To samozřejmě dává bance prostor většinu problémů vyřešit ve svůj prospěch. Lidí, kteří se dostali do nepříjemné situace, je mnoho a tyto zkušenosti se stávají námětem hovorů, takže veřejnost se v tomto stavu dále utvrzuje.

* Kolik je v populaci více či méně naštvaných klientů bank, resp. klientů ochotných za příhodných podmínek změnit banku?

Je to okolo 10 procent, ale to číslo se stále mění. Jenže není to tak, že by tu byla skupina nespokojených zákazníků a kvůli nim vznikaly nové banky, ale rostoucí nabídka nových bank stimuluje poptávku, tedy podněcuje další zákazníky, aby uvažovali o změně. V minulosti se proto tento podíl zákazníků pohyboval někde okolo dvou procent a o první pohyb na trhu se postaraly Poštovní spořitelna a mBank.

* Ale to znamená, že 90 % klientů své návyky kvůli vám měnit nebude a setrvají tam, kde jsou.

My ale nechceme převzít vůdčí postavení na trhu a s ohledem na naše cíle nám stačí usilovat o těch 10 % nespokojených.

* Proč se v jednu chvíli objevila ne jedna, ale hned čtyři banky, které se rozhodly stát se alternativou ke klasickým bankám?

Sice neznám rozhodovací procesy akcionářů ostatních bank, ale myslím, že to hodně souvisí právě s tím celkovým neutěšeným stavem, o kterém se bavíme. A stejně jako na každém jiném trhu, když vidíte, že se nějaký byznys dá dělat lépe, tak se začnou objevovat alternativy.

* Neutěšený stav u nás ale trvá dvacet let, tak proč zrovna teď?

Určitou eskalací byla krize v roce 2008–2009, kdy vyvrcholila nespokojenost klientů s bankami, ale do značné míry je to také shoda náhod. Banky postavené na podobném myšlenkovém základě vznikají po celém světě.

* Hlavní cíl útoku jsou tedy největší banky?

Určitě. Míříme tam, kde je nejvíc zákazníků, tedy na Českou spořitelnu, Komerční banku, ČSOB, Raiffeisenbank, možná GE.

* Identifikovali jste přes deset důvodů, co lidi štve na bankách, a na těchto důvodech jste postavili i svou kampaň. Jak jste dospěli k tomuto výběru?

Díky tomu, že jsme stavěli banku na zelené louce, tak jsme měli unikátní možnost velmi přesně si nadefinovat brandbook. A protože jsme se rozhodli budovat banku, která by se lidem líbila, tak jsme u všech produktů a procesů přemýšleli, jak to udělat, abychom tohoto cíle dosáhli. Mysleli jsme přitom na sebe, na své rodiny, známé atd. a tímto způsobem se nám podařilo vygenerovat něco mezi třemi sty až pěti sty nápady. Pak jsme potřebovali vyhodnotit, které věci jsou důležité pro širokou skupinu lidí a které lze zároveň snadno vysvětlit.

* Vybírali jste ze stovek benefitů?

Výběr jsme zúžili asi na šedesát, každý jsme vtiskli do jedné věty a tento výběr jsme prohnali zákaznickým testováním. Zjišťovali jsme relevanci, unikátnost a důvěryhodnost. Tak jsme získali ty nejdůležitější benefity, které se staly základem reklam.

* Jak tedy podle výzkumu vypadá top žebříček benefitů?

Výš, než jsem čekal, se např. umístil příslib, že nemáme žádné absurdní poplatky. Vysoko skóruje i nápad umožnit z bankomatu výběr bankovek v požadované hodnotě. Překvapivě vysoko se také umístila nabídka na stejné úročení spořicího účtu bez ohledu na výši zůstatku. Naopak spíš ke konci top 15 skórovala nabídka záruky spokojenosti. Lidé ji vnímají jako velice relevantní a unikátní, ale představa, že by jim banka prominula poplatky, pro ně nebyla příliš důvěryhodná.

* Hodně jste si vyhráli s vizuálním dojmem banky. Vnímám správně inspiraci Apple Story nebo prodejnami Vodafonu, kdy neexistují bariéry mezi prodávajícím a zákazníkem?

Oba příklady jsou zajímavé, ale nebyly pro nás inspirací, protože i u nich, když dojde na řešení nějaké jiné situace, než je demonstrace produktu, tedy třeba na placení, tak se tam ta bariéra mezi zákazníkem a prodejcem objevuje, u nás ne. Jestli se objevila nějaká silnější inspirace, tak to byla třeba italská CheBanca!

* Ale je dobře odstraňovat formální bariéry v seriózním světě financí?

Když sedí lidé proti sobě, tak to už předem nastavuje pravidla konverzace. Když zákazník a bankovní asistent sedí vedle sebe, tak to bortí veškeré bariéry. Oba koukají na stejný monitor, čímž je k zákazníkovi vysílán jasný signál, „já nemám co schovávat“. Na druhou stranu si ale velmi hlídáme hranici mezi slušností a žoviálností. My nejsme žoviální, ale nejsme ani falešně zdvořilí. Kdybych měl jednoduše popsat atmosféru na pobočce, tak se hodí použít slovo normální.

* Jak budete postupovat v budování distribuční sítě? Nové pobočky obecně nejsou levné a vy budujete spíše nízkonákladové bankovnictví.

Ano, pobočky jsou drahé pro každého. Máme tři kanály: pobočky, internet a call centrum. Dnes máme 12 poboček v největších městech jako Praha, Brno, Ostrava, Zlín a počet poboček se během tří čtyř let dostane někam na 25 až 30. Budeme obsazovat především města s více než 100 tisíci obyvateli.

Marketing & Media | 11.3.2013 | Rubrika: Fokus | Strana: 10 | autor: Bohuslav Bohuněk | Téma: Air Bank

Air Bank koncem února překonala hranici 100 tisíc klientů. Rozhovor s Jakubem Petřinou o tom, jak v Air Bank začínali od nuly a jak jim na to od ostrého startu stačil zhruba rok.

S Jakubem Petřinou, šéfem marketingu Air Bank, jsme se sešli k rozhovoru poprvé před rokem. Tehdy jsme se domluvili, že se potkáme po roce a zhodnotíme, jak plánovaný vývoj bude odpovídat realitě. Docela se trefil.

* Do jaké míry se vám daří naplňovat vaše motto, že i banku můžete mít rádi? Máte na toto téma nějaký výzkum?

Hodnotíme například emoce každého člověka, se kterým mluvíme přes call centrum, a tam máme extrémně pozitivní zpětnou vazbu, přesahující 90 %. U nás v kanceláři jsme polepili jednu obří zeď tapetou, na které jsou natištěné pozitivní odezvy – od konkrétních lidí z Facebooku, Twitteru nebo e-mailu. Kromě toho, že to vizuálně hezky vypadá, tak je to také obrovsky motivační. Dostáváme spontánní pozitivní odezvy, což je věc, kterou jsem v žádné jiné firmě nezažil. Samotné sepětí okolo claimu „I banku můžete mít rádi“ je pak větší, než jsme původně doufali. Ať již na straně zaměstnanců nebo zákazníků. Zákazníci běžně vyjadřují svoje pocity ve smyslu, že naši banku mají kvůli něčemu rádi, nebo naopak říkají, že nás kvůli něčemu rádi mít nemohou, ale vše se točí okolo tohoto snadno pochopitelného claimu.

* Když jsme spolu mluvili před rokem, netajil jsem se skepsí ke startu Air Bank, potažmo dalších nových bank. Dnes už můžete argumentovat konkrétními čísly, takže jak se vám daří plnit vytyčené cíle?

Měli jsme cíl v počtu zákazníků, kdy jsme nechtěli být marginální značka a chtěli jsme zavířit trhem. To se nám povedlo, loňský rok jsme zakončili na hranici 87 tisíc zákazníků, oproti plánu 64 tisíc. V době, kdy tenhle rozhovor vyjde, už překročíme hranici 100 tisíc zákazníků.

* Máte poznatek o pohnutkách, které k vám tyto lidi přivedly? Jsou to lidé, kteří jen dospěli k přesvědčení, že musí změnit banku, protože je ta jejich stávající štve, a nebo jsou to lidé, kterým vyloženě padla do oka Air Bank a řekli si, to je přesně to, co chci, musím udělat změnu?

V tom rozhodování je spousta věcí dohromady, přičemž lidé se rozhodují různě. Řada lidí v minulosti o změně banky vůbec nepřemýšlela. My jsme spolu s dalšími novými bankami vytvořili nabídku, která stimulovala poptávku. Vzniklo tak i určité téma ve společnosti, zda je nutné setrvávat u své banky a zda jsou všechny banky stejné. Konkrétní motivace ke změně jsou různé. Vypozorovali jsme třeba jednu zajímavou motivaci a tou je „msta“ – potřeba ukázat velké bance zvednutý prostředníček a říct jí, že u ní být nemusím. Je zajímavé vidět i následnou reakci, kdy dotyčná banka aktivuje své retenční oddělení, které začne klientovi slibovat hory doly a on reaguje ve stylu „pozdě, pánové a dámy“.

* Všímáte si, jak tradiční banky a další finanční instituce reagují na kroky nových bank? Mě třeba zaujala řada redesignů poboček v duchu bezpřepážkové obsluhy, rovnoprávného vztahu bankéř -klient a moderního designu.

Samozřejmě, že si toho všímáme. Tady platí, že každá inovace je hrozně složitá do té doby, než ji někdo udělá první. Ostatní pak vždycky tvrdí, že o tom přemýšleli už dlouho. Pro nás je to především potvrzení toho, že jdeme po správné cestě.

* Je něco, co vás v reakci konkurenčních bank zaujalo?

Zajímá mě Česká spořitelna, odkud k nám proudí nejvíc klientů. I když ve spořitelně mají dobré nápady, tak je jednak otázka, do jaké míry je myslí upřímně, resp. do jaké míry nové nápady odpovídají „DNA“ firmy, a dále je otázka, jak rychle je dokážou realizovat, protože reakce velkých bank v mnohém připomíná pohyb tankeru. Ten na otočení potřebuje spousty času a hodně prostoru.

* S jakým růstem počítáte letos a v následujících letech? Bude to spíš přímka, nebo dojde k jejímu zakřivení směrem k exponenciálnímu růstu?

Očekáváme lineární růst. Překvapivě ale letošní leden představuje náš zatím nejsilnější měsíc v historii a ten nárůst je opravdu výrazný (rozhovor vznikal 21. ledna, pozn. aut.).

* Máte pro to nějaké vysvětlení?

I když jsem poměrně dobrý v generování převážně nepravdivých hypotéz, tak tady nevím. Snad jedině, že je leden pro lidi měsícem zásadních rozhodnutí a že by si změnu banky přidali k novoročním předsevzetím.

* A nejslabší měsíc?

To byl červenec. Jednak začaly prázdniny, jednak byly svátky, ale navíc jsme utlumili reklamu, protože nás zajímalo, co to udělá.

* Air Bank primárně staví na on-line obslužnosti klientů. Jaké máte priority při výběru médií pro komunikaci? Je klíčovým médiem rovněž internet?

Masmediální mix kombinuje on-line, televizi a billboardy. V outdooru se orientujeme na omezený počet, ale o to výraznějších ploch, tedy používáme bigboardy a doublebigy na centrálních křižovatkách. Naopak jsme si zakázali billboardy v přírodě, které akorát hyzdí krajinu. On-line má pro nás extrémní důležitost, protože je to krásně měřitelné médium, které nám v mixu nahradilo print.

* Měřitelnost on-linu bývá někdy zpochybňována – sice vidíme na jednotky přesně, kolik lidí na co kliklo, kolika lidem se něco zobrazilo, ale už si nemůžeme být vždy jisti, k jakému chování to vede.

Na jednu stranu je to pravda, na druhou stranu ale nemáte jen jedno číslo. Dnešní měření on-linu je velice sofistikované a umožňuje měřit a srovnávat chování při užití různých formátů. A i když je optimalizace on-line reklamy nekonečný proces, dá se celý problém převést na čísla a matematické modely, což z něj činí daleko zábavnější věc. Je to tedy mnohem víc věda než pocity či umění.

* Jste schopní vyčíslit, kolik lidí k vám přijde právě díky nějaké formě on-line komunikace?

I když jsme tipovali, že zhruba 10 % zákazníků bude uzavírat smlouvu on-line, ve skutečnosti je to 30 %. To je docela průkazné číslo. U těch zbývajících 70 %, kteří přijdou přes pobočky, se samozřejmě hůře dekóduje jejich mentální mapa, jak k rozhodnutí dospěli. Vlastně to často ani sami nevědí.

* Jenže i v on-linu někteří lidé zcela cíleně vyťukají Airbank.cz, zatímco jiní jsou lapeni nějakou formou on-line reklamy. Jste ale schopni jednoznačně říci, že x procent klientů přišlo díky prokliku přes nějaký banner?

Já znám přesná čísla za jednotlivé formáty, to nás zajímá víc než on-line jako celek. Jako celek se to číslo pohybuje okolo 20 %.

* Jaká forma reklamy, resp. jaký nástroj vám v rámci on-line komunikace přijde jako nejzajímavější?

I když inklinujeme k mladší populaci, tak Air Bank stavíme jako masovou značku. Z tohoto důvodu, i když v on-linu zkoušíme různé věci, tak nejdůležitější jsou pro nás největší servery a z hlediska formátu search a bannery.

* Jakou jste udělali zkušenost v rámci obousměrných forem komunikace, tedy typicky sociálních sítí?

Jestli se ptáte na významnost z hlediska prodeje, tak upřímně nevím. Ale to není důvod, proč jsme na Facebooku. Máme zde početnou skupinu aktivních fanoušků a vystupujeme zde velmi obnažení – sdělujeme jak to, co se povedlo, tak to, co se nepovedlo. Přijímáme jakoukoliv kritiku a největší přínos je, že se vede vůbec nějaká diskuse. U každého rozhodnutí, které děláme, představují lidé na Facebooku a jejich reakce velice důležitý vzorek. Ten vzorek je amplifikovaný a vyhraněný jak do plusu, tak do minusu, ale právě proto velmi dobře funguje jako signál, zda se nám něco povedlo, nebo nepovedlo. Facebook je něco jako jedna velká hospoda.

* Vnímáte sociální sítě také jako hrozbu, kdy se diskutující jako smečka mohou obrátit proti vám tak, jak to zažili třeba mobilní operátoři?

Já předně nevím, jestli spontánní diskuse představuje nebezpečí. Máme čisté svědomí, a tak ani nevím, čeho bychom se měli obávat. Obecně je to o tom, zda na otázky máte, či nemáte odpověď. My se chováme tak, abychom odpovědi měli.

* Operátoři si také nemysleli, že se jejich fanoušci otočí proti nim, pokud jde o výši cen za volání.

Fanoušci nejsou ovce. To je stejné, jako když mému sparťanskému srdci nic nebrání v tom, abych na Spartu nadával. To se nevylučuje. Platí ale jedna věc, nesmíte jít proti svým zákazníkům, proti fanouškům. Třeba to operátorům chvíli procházelo, ale potenciálně tu ten problém vždy byl. Ale zase: Facebook dává prostor věci vysvětlit a obhájit své kroky. Před deseti lety nic takového nebylo, tehdy se posílaly dopisy.

* Hodně jste vidět v televizi. Jak vnímáte současnou situaci okolo TV Nova a její neústupné cenové politiky?

Situace není dobrá, ale ona není dobrá od té doby, co vznikl duopol Nova-Prima. Není žádné tajemství, že jsme se s Novou zatím nedohodli, a jestli se něco nezmění, tak se ani dohodnout nehodláme. Není to ale věc, ze které bych v noci nespal, spíš mě to mrzí za akcionáře Novy.

* Domníváte se, že postavení TV Nova už dnes není takové, aby si podobný krok mohla dovolit?

Jednoznačně. Navíc trh se může změnit velice rychle. Jestliže se přelévají peníze z printu do on-linu, tak proč by se nemohly přelévat z jedné televizní skupiny na druhou. Mám velký respekt k managementu Primy a tomu, co se jim povedlo vybudovat.

* Co se týká obsahu televizních reklam, stále budete pouštět tucet spotů z loňského roku?

Máme už natočeno 25 spotů a budeme točit další. Koncepce zůstává stejná, jen přidáváme nová témata. Zjišťujeme, že ten formát je tvárnější, než jsme si na počátku mysleli. Tím, že jsme si nastavili poměrně těsné mantinely pro obsah, se kreativcům paradoxně lépe pracuje.

* Proč nevyužíváte tiskovou inzerci? Co by se muselo změnit, aby to pro vás bylo relevantní médium?

Já jsem v minulosti a na jiných značkách dělal poměrně dost měřitelných testů na printová média a vždycky mi vyšla nejhůř. Takže nemám moc důvodů a chuti tento problém vyřešit, protože jsme print nahradili on-linem. Nemám tedy pocit, že by nám chyběl nějaký zásah z požadované cílové skupiny. I když se dokážu bavit o tom, co by se mi líbilo jako čtenáři, nedokážu se dost dobře bavit o tom, co by se muselo změnit, aby print byl pro nás zajímavý z pohledu zadavatele. Budoucnost tištěných versus on-line médií je každopádně zajímavý marketingový problém. Asi ho ale radši přenechám vám.

* Ani balíčky, kdy třeba deníky mohou kombinovat svou nabídku on-line a off-line inzerce, vám nedávají smysl?

Ale jistě, všechno může dávat smysl, nicméně je to otázka ceny a průkazného přínosu.

* Zpátky k tomu, co jste si naplánovali. Co se týká pobočkové sítě, tam pokračujete také podle plánu?

Ano. Loni jsme jich touhle dobou měli asi 12. Nyní už máme 18 poboček, letos přidáme 5 až 7 poboček a další rok zbytek na plánovaných 30. Nikdy asi nepůjdeme do měst s méně než zhruba 40 tisíci obyvateli. Nicméně zatím jsme stále ve městech se 100 tisíci obyvateli a více, takže jsem zvědavý, jak to bude vypadat, až půjdeme do menších měst.

* Liší se nějak klienti, kteří přicházejí dnes, od těch, kteří byli mezi prvními?

Ano, liší se. První klienti byli opravdu takoví ti inovátoři. V počátcích pak bylo důležité, že jsme byli soustředění na spořicí účet, což k nám přivedlo hodně rychle hodně lidí. Po této první fázi jsme začali víc vysvětlovat, co přináší kodex mobility a že není těžké převést si svůj běžný účet z banky do banky. Ve druhé půlce roku přišla druhá skupina lidí, více zaměřená na běžný účet. Vnímání Air Bank jsme posunuli k bance pro každodenní život. A pak je tu ještě jeden rozdíl – ve druhé půlce roku začali chodit klienti na základě referencí, takže jsme nebyli tak závislí na reklamě. Začal fungovat efekt sněhové koule.

* Je něco, v čem vaše předpoklady nevyšly, něco, kde vývoj šel jiným směrem?

Nejspíš ano, ale asi ne v ničem zásadním, protože mě nic nenapadá. Některé odhady jsme samozřejmě neměli přesné. Třeba jsme se domnívali, že víc klientů bude používat kurýrní službu pro zasílání smlouvy. Nebo jsou věci, které nás překvapily, ale vesměs mile. Třeba nás překvapila ochota lidí konverzovat. Myslel jsem si, že bude trvat déle vysvětlit lidem, že banka je jen služba a že je možné si s bankou normálně povídat.